El desempeño de Leo Apotheker como CEO reveló a HP como una empresa disfuncional; Meg Whitman, su reemplazo, tiene el reto de revertir una década de malas decisiones.
Pocos meses después de que asumió el cargo de presidenta ejecutiva de Hewlett-Packard en septiembre pasado, Meg Whitman celebró la primera de una serie de reuniones 'para conocerse' con los empleados. Decir que la audiencia, un grupo de ingenieros de software y administradores, era hostil sería un eufemismo. Mientras Whitman hablaba, muchos de ellos la fulminaban con la mirada. Otros no estaban haciendo contacto visual con su nueva jefa. Sus cabezas miraban hacia abajo mientras tecleaban furiosamente en sus celulares.
"Tus comentarios están siendo blogueados en directo", le dijo un empleado de manera desafiante. Whitman retó al hombre. "Todos ustedes han convertido la filtración en un nueva forma de arte", dijo. "Es un signo de una compañía infeliz. Ustedes desean un HP enfermo". El golpeteo se detuvo de repente, y a medida que la sala quedaba en silencio, los dispositivos móviles fueron dejados a un lado.
El abierto desprecio de los empleados a la líder de la empresa y el reconocimiento de su infelicidad por parte de Whitman eran señales de cuán desesperada era la situación en el interior del titán tecnológico tras una serie de tropiezos colosales el año pasado. Apenas meses antes de que Whitman se convirtiera en presidente ejecutiva, la firma registró un fallido lanzamiento de una computadora tablet, una vergonzosa vacilación pública acerca de si escindir o no la enorme división de computadoras personales de la empresa, y luego la salida de su tercer presidente ejecutivo en menos de siete años.
Ojalá que los problemas de HP sólo estuvieran limitados a unos pocos meses en 2011. Desde hace una década, la empresa se ha parecido más a un reality show de mal gusto que a una de las empresas más grandes del mundo. La disfunción pública comenzó con la feroz lucha interna acerca de la fusión de HP con Compaq en 2002, que llegó a su punto más bajo cuando la CEO de alto perfil de la empresa, Carly Fiorina, ridiculizó a Walter Hewlett, miembro del consejo e hijo de un fundador de la empresa, por atreverse a expresar su oposición. Existía un consejo dividido por enemistades, tan fuera de control que algunos directores estaban filtrando secretos a la prensa, mientras que el presidente del consejo estaba contratando investigadores privados para obtener sus registros telefónicos (y los de los periodistas) para descubrir a los perpetradores. Estas artimañas terminaron cuando el presidente de la compañía y la presidenta ejecutiva fueron llamados ante el Congreso estadounidense para dar explicaciones bajo juramento. Luego vino la expulsión del salvador putativo de la empresa, el CEO Mark Hurd, tras acusaciones relacionadas con sus interacciones con una consultora de mercadotecnia que había sido actriz en películas subidas de tono; ambas partes negaron absoluta y categóricamente que existieran actos indebidos.
A veces, como veremos, los directores de HP se han negado a estar en la misma habitación y se han acusado mutuamente de mentir, filtrar información y de traición. Una y otra vez han fracasado en la elección del presidente ejecutivo -su tarea más importante- seleccionando a un nuevo líder, cuyo rasgo más sobresaliente es que él o ella es lo más opuesto al último.
Todo esto ha impedido a la compañía hacer frente al problema fundamental que encara: En pocas palabras, Hewlett-Packard ha perdido su camino. La empresa está en medio de una crisis existencial. Sigue siendo un gigante, al ser el número 10 en la lista de Fortune 500, con 127,000 millones de dólares en ventas el año pasado y 7,000 millones de dólares en ganancias. Sin embargo, su trayectoria es ominosa. Esas ganancias, por ejemplo, fueron 19% menores en 2011 que en el año anterior. El negocio de HP está bajo ataque en casi todos los frentes, perdiendo participación de mercado y enfrentando una disminución en los márgenes.
Era una mezcla volátil: Amenazas a largo plazo contra el negocio combinadas con un consejo dañado y un presidente ejecutivo mal elegido personificado en Léo Apotheker. Los tres factores encendieron un fuego desastroso durante los 11 meses que el ejecutivo de software europeo de 58 años de edad dirigió HP. Ciertamente, no hay mejor manera de entender la difícil situación de la empresa hoy en día que examinando su tumultuoso mandato. Una investigación de Fortune revela que la crisis en el reinado de Apotheker fue aún más intensa (por difícil que sea creerlo) que lo que se ha reportado previamente. Desde la contratación descuidada de un hombre sin experiencia en las mayores líneas de negocio de HP, pasando por la manera mal concebida en que la empresa abordó las principales decisiones estratégicas y por los cambios internos (nunca antes reportados) de altos ejecutivos, hasta el hecho de que el presidente de HP, Ray Lane, era una fuerza importante en las decisiones estratégicas de la compañía -las cuales siempre ha atribuido a Apotheker- la historia completa del año convulso de HP nunca ha sido contada.
Este artículo se basa en entrevistas con más de 70 directores actuales y anteriores, ejecutivos y empleados de HP, SAP (donde Apotheker trabajó una vez) y otras compañías en la industria, así como cientos de páginas y documentos legales de la empresa, muchos de ellos nunca hechos públicos con anterioridad. (Citando un acuerdo de confidencialidad con HP, Apotheker se negó a reunirse con Fortune en París, donde reside actualmente).
Con Whitman, de 55 años, ahora en su puesto, la acritud de HP parece haber disminuido. Hasta ahora, su estrategia se concreta a lo siguiente: Vamos a desempeñarnos mejor, mientras desciframos nuestro plan a largo plazo. Está bien, hasta ahora. Pero la empresa nunca se acercará a recuperar su antigua gloria a menos que ella y el consejo directivo puedan encontrar una manera de funcionar en conjunto y, lo más importante, hasta que pueda responder a la pregunta real: ¿Qué es HP?
La saga de 11 meses bajo el liderazgo de Léo Apotheker se inicia en noviembre de 2010. La empresa parecía fuerte en ese momento, su arrogancia había sido restaurada durante los cinco años que Mark Hurd había estado al frente. Las ganancias por acción se habían cuadruplicado. El precio de la acción se había duplicado. HP era el número uno en ventas de PC, el número uno en ventas de las impresoras, y el número uno en servidores.
Pero justo debajo de la superficie había una realidad muy diferente: HP estaba traumatizada, sus empleados no estaban comprometidos. Una empresa aclamada por su famoso 'HP Way' ('Estilo HP') - que destaca la autonomía del empleado- había ahogado la creatividad hasta el punto en que los trabajadores ahora solían desconectarse y hacerse los despistados cuando los ejecutivos les pedían que hicieran algo.
HP estaba innovando poco. La empresa no había lanzado un sólo éxito de ventas en productos de consumo incluso cuando el 67% de sus ingresos provenía del hardware.
Frente a las presiones por todos los frentes, HP veía que sus números comenzaban a deslizarse hacia abajo. Después de casi duplicarse en los primeros tres años de Hurd, por ejemplo, el flujo de caja libre se hundió de 12,000 millones de dólares en 2008 a 8,400 millones de dólares en 2010, su último año.
Por el contrario, la empresa que HP soñaba ser, IBM, había despegado tomando un rumbo diferente: Había abandonado su negocio de computadoras y se había enfocado en el software y en servicios con altos márgenes de ganancias. El mensaje era claro: IBM confraternizaba con los reyes de las empresas, mientras HP estaba de rodillas reparando las tuberías. No era sólo una metáfora: los márgenes de ganancias antes de impuestos de IBM, de casi 20%, eran más del doble que el 8.7% que HP logró en el último año de Hurd.
HP había estado trabajando con la mirada puesta en el corto plazo. Hurd había hecho hincapié en la gestión financiera. Los ingresos habían aumentado en gran medida a causa de las adquisiciones -incluyendo el acuerdo con Compaq, HP compró 86 empresas bajo la dirección de Carly Fiorina y Hurd- y las ganancias se multiplicaron sobre todo debido a la feroz reducción de costos de Hurd y el crecimiento en el negocio de las PC.
Las primeras iniciativas de Hurd en los recortes de gastos eran valiosas y necesarias. Pero a medida que pasaba el tiempo, se hizo más difícil encontrar remanentes, y los resultados se volvieron extremos. Los empleados prácticamente necesitaban una ley del Congreso para obtener la aprobación para comprar una pieza de software. La sede de la empresa no tenía Wi-Fi.
El declive había comenzado a mostrarse en algunas oficinas de HP. Los ratones se deslizaban por los pasillos. Las arañas caían de techos agrietados. A su llegada, Apotheker fue informado de que en HP hacían falta 85,000 sillas. La cifra era tan absurda que tuvo que comprobarla para asegurarse de que era cierta. Y lo era. El éxito externo de la era de Hurd había ocultado el deterioro interno.
Antes de que Apotheker llegara a HP, la compañía era conocida por su consejo quisquilloso. Los directores entraban y salían, pero de alguna manera el grupo parecía constantemente dividido por rivalidades personales, disputas y filtraciones a la prensa.
Gracias a su fuerte personalidad y a un aumento en el precio de las acciones, Hurd, de 55 años, fue capaz de suprimir la tendencia a los conflictos. Sin embargo, su salida sacó a la luz los más agudos antagonismos en el consejo. Los directores sostuvieron una intensa semana de discusiones antes de anunciar la renuncia de Hurd el 6 de agosto de 2010. Técnicamente, Hurd fue expulsado por falsas explicaciones acerca de las cuentas de gastos relacionados con las interacciones con la contratista/actriz Jodie Fisher. A pesar de una carta del abogado de Fisher en la que acusaba a Hurd de acoso sexual, la empresa no encontró ninguna evidencia de que Hurd hubiera acosado a Fisher. Lo que lo condenaba era la opinión del consejo de que él los había engañado cuando inicialmente negó cualquier relación con Fisher. (Un portavoz de Hurd declinó hacer comentarios sobre el registro, el ex presidente ejecutivo ya ha negado cualquier irregularidad, financiera o de otro tipo). Hurd fue reemplazado de forma interina por la directora de finanzas Cathie Lesjak, una incondicional ejecutiva de dos décadas en HP, que dejó claro no era candidata para el cargo de CEO permanente.
Las tensiones del consejo no disminuyeron cuando Hurd dejó la empresa. Pero a pesar de sus rencores, los miembros del comité de búsqueda trataron de concentrarse en la búsqueda de un nuevo CEO. Eligieron a James Citrin de Spencer Stuart para ejecutar la búsqueda. Sociable y conectado con los altos ejecutivos de las mayores empresas del mundo, Citrin contaba con una red que pocos podían igualar. Se embarcó en una búsqueda de dos vías, examinando candidatos tanto internos como externos.
Cuatro aspirantes internos dieron un paso adelante. El más fuerte era Todd Bradley, el líder del grupo de computadoras personales de HP. Pero Bradley tenía deficiencias. Su historial como un rebelde interno le había ganado enemigos. Por diversas razones, los otros tres contendientes internos -Ann Livermore, Hogan Tom y David Donatelli, fueron también descartados.
Citrin estaba interesado en Ray Lane, socio gerente de la firma de capital riesgo Kleiner Perkins. Lane tenía experiencia probada en software empresarial y una gran lista de contactos en Silicon Valley. Lane estaba tentado por el trabajo en HP. Pero a los 65 años, tenía hijos jóvenes y otros compromisos de negocios.
Si no era Lane, ¿entonces quién? Citrin se entusiasmó con un ex presidente ejecutivo de una empresa de software, cuya carrera que había estado observando. Sin embargo, su contratación requeriría de valor. Había sido despedido después de un breve y difícil periodo como CEO. Los directores de HP se mostraron escépticos. Pero cuanto más sabían de él, más impresionados estaban.
El hombre tenía experiencia en software empresarial. Hablaba cinco idiomas y había trabajado en tres continentes, una gran ventaja teniendo en cuenta que más del 60% del negocio de HP estaba ahora en el extranjero. Era una decisión audaz, dijo Citrin al comité de búsqueda, y si lo elegían, sería recordado como "una de las mejores elecciones de CEO".
La carrera de Apotheker había sido impresionante. Nació en 1953, hijo de refugiados polacos que se establecieron en Alemania después de la Segunda Guerra Mundial. Luego, su familia se trasladó a Bélgica. Estudió Relaciones Internacionales y Economía en Israel.
En 1988, Apotheker se unió a SAP, que entonces era un pequeño negocio alemán de software de negocios, y puso en marcha sus operaciones en Francia y Bélgica. Apotheker era un vendedor experto, que desplegaba lógica fría en lugar de encanto. La brillantez de Apotheker y su impulso astuto para concretar adquisiciones clave, como BusinessObjects para SAP, lo ayudaron a convertirse en una fuerza internacional. En 2005, era un candidato para convertirse en CEO de SAP.
Sin embargo, a veces parecía como si hubiera dos Apothekers. Las historias de su maldad rondaban alrededor de SAP. Apotheker era capaz de arrojar improperios absurdos. "Tráeme el hígado de ese imbécil", bramó en una ocasión a un subalterno confundido que no sabía si reír o llorar. "Voy a comerlo en el desayuno".
Apotheker se veía a sí mismo como un hombre honorable, de acuerdo con sus colegas. Pero veía al mundo como un lugar lleno de venganza y traición, por lo que estaba dispuesto a tirar un golpe ocasional si era necesario. Algunas de las semillas de la caída de Apotheker en HP fueron sembradas precisamente en ese tipo de pensamiento.
En junio de 2009, Apotheker fue promovido de co-CEO a CEO. La economía mundial estaba frágil, y como la mayoría de las empresas, SAP estaba en dificultades. La compañía se vio obligada a realizar despidos globales por primera vez, enfureciendo a sus sindicatos. Y Apotheker no mejoraba las cosas para sí mismo. En febrero de 2010, Apotheker fue despedido de SAP.
Seis meses más tarde, Apotheker tenía una segunda oportunidad. Jim Citrin lo llamaba para el puesto de presidente ejecutivo en HP.
El informe de Citrin sobre Apotheker en gran medida defendía su actuación ante los problemas que enfrentó en SAP. Citaba información de empleados diciendo que el presidente ejecutivo fue víctima de una tormenta perfecta de circunstancias al tratar de hacer cambios estratégicos audaces, pero no pudo explicar el déficit de liderazgo que afectó a Apotheker en SAP, y las faltas que lo afectarían también en HP: su negatividad, su crueldad y su falta de disposición para ser asesorado.
El anuncio de que Apotheker había sido nombrado presidente ejecutivo y Lane, presidente llegó el 30 de septiembre de 2010. El nombramiento de Apotheker conmocionó al mundo de la tecnología. Los reportes de prensa habían pronosticado que el nuevo presidente ejecutivo sería Todd Bradley o Ann Livermore. Dentro de HP, todos quedaron boquiabiertos. ¿Por qué? SAP recaudaba un octavo de los ingresos de HP. Por el amor de Dios, había vicepresidentes en HP que dirigían unidades más grandes que todo SAP.
Para el consejo, ningún otro candidato se había acercado. Apotheker había tocado las fibras correctas: Comprendía las fortalezas y debilidades de HP y de los ejecutivos clave; habló de la necesidad de restaurar la innovación. Es cierto que era un externo, pero reconoció su falta de experiencia y el consejo tenía una solución: Lane, un aristócrata de Silicon Valley, lo guiaría.
El directorio completo nunca conoció a Apotheker y a Lane antes de contratarlos. Los miembros del consejo sí discutieron las consecuencias de contratar a dos hombres sin antecedentes en hardware, pero consideraron que Bradley y otros ejecutivos de HP podrían asesorarlos. También discutieron brevemente los litigios que Oracle tenía contra SAP, y en los que Apotheker había sido pieza fundamental, y se aseguraron de que había pocas posibilidades de que Apotheker quedara atrapado en ellos. No era gran cosa.
Sin embargo, Oracle se perfilaba como una plaga potencial por otras razones. Larry Ellison, el CEO de Oracle, era amigo de Mark Hurd y estaba furioso por la decisión de HP de despedirlo. Ellison acusó públicamente al consejo de realizar "la peor decisión de personal desde que los idiotas del consejo de Apple despidieron a Steve Jobs hace muchos años". Sólo un mes después de que Hurd dimitió de HP, Oracle lo contrató como co-presidente.
La noticia explotó en el interior de HP, que tenía una compleja relación con Oracle. Las dos empresas eran competidores, pero también socios, y compartían cerca de 140,000 clientes. A las 24 horas de la noticia, HP presentó una demanda contra Hurd, alegando que él había puesto en peligro secretos comerciales valiosos de la empresa.
Cuando Ellison se enteró de que HP había contratado a dos antagonistas de Oracle se puso de nuevo en acción. El momento del nombramiento de Apotheker fue fortuito. Su primer día de trabajo, el 1 de noviembre, coincidió con el inicio del juicio de Oracle contra SAP, que buscaba evaluar el tamaño de los daños y perjuicios por el robo del software de Oracle por parte de una unidad de SAP, TomorrowNow. Los abogados de Oracle anunciaron que planeaban citar a Apotheker si se acercaba a 100 millas de Oakland, donde se estaba realizando en juicio.
Apotheker acababa de tomar las riendas de la mayor compañía de tecnología de Estados Unidos y se le aconsejó no declarar. Así que en lugar de hacer una entrada espectacular en Palo Alto, la sede de HP, cercana a Oackland, Apotheker se vio obligado a mantenerse alejado. Se dedicó a visitar las oficinas de HP en todo el mundo: Reino Unido, Alemania, Francia, Brasil, Singapur, Nueva York y Houston.
Fue un fiasco de relaciones públicas. Y todo empeoró cuando Oracle recibió 1,300 millones de dólares por su demanda contra SAP. (Más tarde la cifra fue reducida a 272 millones de dólares, Oracle rechazó la sentencia y la demanda volverá a juicio.) La empresa de Ellison había conseguido que Apotheker luciera débil y a la defensiva incluso antes de que pusiera un pie en Palo Alto.
A pesar de la crisis, hubo momentos fugaces cuando pareció que Apotheker podría disfrutar de una luna de miel en HP. Los inversionistas parecían animados por sus primeros movimientos. Quería que las unidades de computadoras personales y de impresoras se enfocaran más en las ventas de negocio a negocio, y trató de mover la operación de servicios hacia áreas con mayor margen. Planeó enfocar el software de HP en el análisis de grandes cantidades de datos, una meta que dijo era posible lograr sin adquisiciones costosas.
La moral de los empleados comenzó a mejorar. Apotheker deshizo recortes salariales que se habían producido bajo la dirección de Hurd. Realizó una gira por los laboratorios de HP y se comprometió a traer la innovación de vuelta.
Pero los acontecimientos se voltearon rápidamente en contra de Apotheker. En febrero de 2011, apenas tres meses después de que tomo el puesto, HP no cumplió su estimación de ingresos trimestrales. Tanto la división de PCs como la de servicios registraron un desempeño decepcionante. Y las acciones estaban siendo afectadas -cayeron 10% en un día- porque la empresa no había cumplido con las expectativas.
Luego, en marzo, se produjo un nuevo y preocupante brote en el conflicto con Oracle. El archienemigo de HP anunció que descontinuaría el desarrollo de software para servidores que utilizaban chips fabricados por Intel Itanium. Era un ataque directo contra HP, el mayor fabricante de estos equipos (que competían con los servidores de Oracle).
Furioso, HP presentó una demanda, alegando que el movimiento de Oracle violaba un acuerdo del caso de Hurd, en el que las dos empresas se comprometieron a realizar sus negocios como de costumbre. La demanda expuso documentos embarazosos, que revelaron que Intel había tratado de dejar de fabricar Itanium porque los chips no eran rentables. La razón por la que la empresa no lo había hecho era debido a que recibió 690 millones de dólares en subsidios de HP para seguir fabricando los chips hasta el 2014.
La amenaza para el negocio Itanium destacó la vulnerabilidad de HP, y afectó el pensamiento de Apotheker. Mientras reflexionaba sobre la dirección estratégica de la compañía, empezó a ver la necesidad de un cambio más fundamental. En su mente, la empresa simplemente no podía continuar con su estrategia de ser el proveedor de hardware más rentable y hacer modestas inversiones incrementales en el software.
Apotheker comenzó a creer que lo que HP necesitaba era una transformación de la escala de IBM, pero realizada en un marco de tiempo mucho más corto. HP debía escindir su masiva pero estancada división de PCs. Y HP necesitaba comprometerse realmente con el negocio del software mediante la compra de una empresa de análisis de grandes cantidades de datos.
También hubo una tercera iniciativa importante, esta vez un vestigio de la era Hurd. El antecesor de Apotheker había comprado Palm Inc. en julio de 2010 y Palm estaba planeando lanzar una tablet -un producto que brillaba por su ausencia en la oferta estable de HP- y que utilizaría un nuevo sistema operativo llamado webOS. Los expertos de tecnología habían elogiado el sistema operativo, y los rumores sobre la tableta de Palm eran buenos. Tal vez HP podría tener un nuevo éxito; una infusión rápida de ganancias y prestigio.
Pero antes de que Apotheker hubiera definido su estrategia, él y Lane reorganizaron el consejo. El proceso fue complicado y polémico. Los medios de comunicación señalaron los cambios como prueba de que Apotheker había tomado el control del consejo. En realidad, fue Lane el que consolidó su control.
En noviembre de 2010, el mismo mes en que Apotheker asumió el cargo de presidente ejecutivo, el director Ken Thompson declaró en una reunión de consejo que cada director debía presentar su renuncia. De esa manera, Lane podría elegir cuáles directores mantener. Al final, a los directores simplemente se les pidió ofrecerse a dimitir. Lane realizó numerosos cambios para eliminar a los que habían apoyado a Hurd y eligió a más directores para completar el consejo. La selección más destacada fue Meg Whitman. Ella y Lane habían forjado una amistad; como presidente de Oracle, él la había ayudado a salvar el día cuando eBay experimentó una caída en su servidor. Lane posteriormente apoyó la campaña de Whitman para ser gobernadora de California y, después de que perdió, le ayudó a conseguir un trabajo en Kleiner Perkins.
Mientras tanto, muchas cosas seguían yendo mal en HP en la primavera de 2011. El 4 de mayo, Apotheker redactó un sombrío correo electrónico a sus altos ejecutivos. Decía que el tercer trimestre sería "otro difícil". "Debemos observar hasta el último centavo y minimizar todas las contrataciones", escribió. Dos semanas más tarde, el memorándum apareció en un artículo de Bloomberg News. Su tono sombrío contradecía el mensaje soleado que Apotheker estaba transmitiendo a Wall Street. La filtración obligó HP a acelerar su reporte trimestral de ingresos, que incluyó la noticia de otro retroceso de las previsiones de ingresos. Las acciones de HP cayeron en picada. Apotheker estaba indignado por la filtración.
El presidente había fracasado en unir a sus ejecutivos, pero pensaba que podía contar con Lane, quien le había dicho que gestionaría el consejo mientras que el presidente ejecutivo se enfocaba en manejar el negocio. Apotheker consideraba a Lane un amigo.
Había razones para ser optimista. HP había decidido aumentar su inversión en la tablet que había llegado con la adquisición de Palm. Saldría a la venta en julio, y el software webOS sería utilizado para poner en marcha una nueva línea de teléfonos inteligentes, computadoras e impresoras. Nadie esperaba destronar al iPad en el corto plazo. Sin embargo, la nueva tablet de HP daría a la empresa una presencia en ese mercado.
En mayo de 2011, Apotheker comenzó a debate profundamente con el consejo de HP sus otras dos iniciativas: una de adquisición de software y un plan para escindir su negocio de PC. Pero antes de que se pudiera tomar ninguna decisión, la calamidad golpeó a HP: su tablet era un desastre absoluto. Salió a la venta sólo para ser criticada como lenta, torpe y cargada con una batería mediocre. El software webOS funcionaba bien. Pero Apotheker estaba molesto por el fracaso de hardware de HP. El titán de tecnología había hecho una gran apuesta en el tipo de dispositivo más novedoso en el mercado y había perdido. El fracaso fue tan absoluto que HP comenzó a pensar en deshacerse de la tablet por completo.
El desastre añadió urgencia a los planes estratégicos de Apotheker. Quería apostar a lo grande en software, tenía una empresa de datos británica, Autonomy, que quería comprar. Sería un complemento perfecto para la cartera de HP, Apotheker argumentó.
Se presentó ante la junta directiva y reconoció que se trataba de un acuerdo difícil, que podría perjudicar el precio de las acciones de HP en el corto plazo. Pero entonces el CEO generalmente serio hizo un emocional llamado personal. "Esta empresa es una plataforma en llamas", dijo a los directores. HP necesitaba una nueva visión. Y concluyó: "No puedo hacer esto solo. Necesito su apoyo".
Pero entonces, sin previo aviso para Apotheker, la directora financiera Lesjak esgrimió un argumento apasionado contra la adquisición ante el consejo. "No puedo apoyarlo", dijo a los directores, de acuerdo con una persona que estaba presente. "No creo que sea una buena idea. No creo que estemos listos. Creo que es demasiado caro. Esto no está en los mejores intereses de la empresa". Los directores estaban impactados. Lesjak era considerada una voz sensata, y allí estaba ella al borde de la insubordinación, rechazando directamente un elemento clave de la estrategia de su jefe.
Mientras el debate sobre Autonomy se desarrollaba, Apotheker y el consejo abordaron una decisión aún más grande, que implicaba el corazón de lo que HP es: ¿Debían deshacerse de la división de 41,000 millones de dólares de ventas de PCs de la empresa? Por desgracia, el proceso por el cual se tomó esa decisión refleja todo lo que estaba mal con HP en general y con el régimen de Apotheker/Lane, en particular. Fue una decisión apresurada y superficial, primero espectacularmente definitiva -y luego incierta.
En julio, el consejo había establecido un comité de cinco miembros para estudiar las opciones para la escisión de las PCs. Era una decisión muy importante, pero la junta rápidamente concordó que la escisión era una buena idea. Los márgenes de la división eran de 6% y estaban en contracción. La iPad estaba carcomiendo el crecimiento en el mercado de las PC, planteando interrogantes sobre su futuro. Apotheker y los directores pensaban que HP podría escindir la división y usar el dinero en otro lugar. Pero incluso aunque el consejo estaba decidido, Lesjak y el consejero general Holston argumentaron en contra de anunciar los planes definitivos de separar la división; eso podría exponer a litigios por parte de los accionistas de HP si el plan no funcionaba. Lesjak y Holston promovieron una declaración más débil de que HP estaba considerando una escisión. En parte debido a la credibilidad que Lesjak tenía en Wall Street, sus voces fueron escuchadas.
Pero a pesar de la tensión, y los desafíos a los planes de Apotheker, Lane contaba con el apoyo calculado del consejo. El 18 de agosto, el consejo aprobó el acuerdo de Autonomy y los planes para explorar una escisión de la división de PCs.
El anuncio de HP del 18 de agosto de 2011 sacudió al mundo de la tecnología. Contenía tres grandes noticias: el acuerdo de Autonomy, la posible escisión de PC, y que HP estaba oficialmente terminando su multimillonaria iniciativa de tablet. Y para protegerse, la empresa redujo sus proyecciones de ganancias para el año.
En el exterior de HP, la reacción fue terrible. Clientes, inversores, empleados, y la prensa financiera estaban horrorizados. HP, al parecer, se había vuelto loco. Las acciones cayeron 20% el día siguiente.
Al principio, Lane apoyó a Apotheker. "No conozco una sola compañía tecnológica que haya tenido éxito sin cambiar su estrategia", dijo a periodistas. Sin embargo, Lane (quien se negó a ser entrevistado) rápidamente comenzó a retroceder. Los clientes de PC estaban disminuyendo. Los inversionistas estaban furiosos de que HP estuviera realizando una adquisición importante después de que Apotheker había dicho que no lo haría. Tras bambalinas, Lane comenzó a maniobrar. A mediados de septiembre, el presidente ejecutivo no se presentó en la fecha prevista en una conferencia de tecnología. Lane se presentó en su lugar. Apotheker estaba a punto de ser derrocado.
La noticia llegó a la prensa antes del anuncio oficial. El 22 de septiembre, Apotheker leyó que iba a ser despedido y sustituido por Whitman. Se quedó pasmado. En una reunión por la mañana, Lane le dijo que había perdido el apoyo de la junta y de cada miembro del equipo directivo. Ante el consejo, Apotheker se mostró sometido, digno y resignado. Pero estaba indignado. Había consultado plenamente con el consejo todo, dijo a sus amigos. Había confiado en Lane para hacer que el consejo fuera funcional, pero Lane había puesto al consejo en su contra.
Lane se distanció de la catástrofe, culpando a Apotheker. El hombre que había estado orgulloso de los movimientos audaces de HP estaba corriendo tan rápido como podía de la palabra 'transformación'.
Si Meg Whitman se hacía ilusiones acerca de los desafíos que enfrentaba, estas fueron eliminadas antes de que llegara a su oficina de HP. Conduciendo hacia la sede de HP, fue dirigida a un estacionamiento especial para ejecutivos que estaba bloqueado por una puerta y una valla con alambre de púas. Whitman lo miró con incredulidad. La valla era un claro recordatorio del abismo que había crecido entre los altos dirigentes y los empleados. Whitman la derribó.
También eliminó las suites de los grupos de comités ejecutivos y trasladó a los altos ejecutivos a cubículos. Ahora, incluso Whitman tiene que competir por un lugar de estacionamiento al igual que todos los demás.
"Es volver a la cultura de Bill y Dave", dice Whitman, en referencia a los fundadores de HP y reconociendo que estas medidas eran las más fáciles. "El simbolismo es importante. Aprendí eso en la política".
Whitman se ha movido con determinación para hacer cambios en el comité ejecutivo. Obligó a renunciar al longevo líder de la división de impresoras Vyomesh Joshi, fusionando su unidad con la división de PCs, y también al consejero general Holston. El estratega en jefe, Shane Robison, se retiró.
Sin embargo, Whitman ya ha tenido algunos tropiezos. Los resultados de HP en el primer trimestre fueron aún peores de lo esperado, enviando a las acciones a una caída.
Por su parte, Lane no muestra signos de pasar desapercibido. En su primera entrevista conjunta en CNBC después de que Whitman fuera nombrada presidenta ejecutiva, Lane dominó la entrevista, a veces interrumpiendo a Whitman. Desde entonces, ha dicho a los empleados que está dispuesto a "quitarle las llantitas entrenadoras a Meg".
Por el momento, la estrategia de Whitman y Lane se reduce a hacer lo que hacemos - mejor. Uno de los primeros anuncios de Whitman fue confirmar que HP mantendrá su división de PCs. No podría ser separada, argumentó HP, sin causar daños importantes en otros negocios de HP. Mientras tanto, los ingresos de HP, los márgenes y su posición de caja siguen deteriorándose. La avalancha de adquisiciones, entre las que destacan el acuerdo con Autonomy, significa que la empresa tiene poco dinero para nuevos movimientos. En los próximos meses, se espera que decenas de miles empleados sean despedidos.
Whitman se enfrenta a un desafío desalentador, aunque superable, en la elaboración de una estrategia que ponga a HP en la vía de la recuperación o de la reinvención. Pero eso es sólo parte de su tarea. Exorcizar a HP de sus demonios -en su sala de juntas, en la gerencia y entre los miles de ingenieros y empleados desalentados-será harina de otro costal.
via;Fortune.
